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Bizmates Press vol.2

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今回のインタビュー

木村健  取締役コーポレートデザイン本部長  

プロフィール

2002年、武蔵大学社会学部を卒業後、食品会社・人材ベンチャーを経て、システム会社入社。

管理部門ディレクターを務め、子会社取締役を兼任。2018年10月、同社を退社。同年11月にビズメイツ株式会社に入社後、管理グループディレクターを務め、2020年4月に同社取締役コーポレートデザイン本部長に就任。

Vision & Strategy

ビズメイツは、ビジョン達成のために持続的成長を目指した変革期を迎えています。その挑戦を牽引する取締役コーポレートデザイン本部長の木村さんに、持続的成長実現のための取り組みと戦略について伺いました。

私たちは今、「第二創業」に挑戦している。

-今年で創業10周年を迎えますが、ビズメイツの現在地を教えていただけますか?

当社は今、「第二創業期」と言われるフェーズだと考えています。明確に分かれているわけではありませんが、設立から2018年頃までの約6年間がいわゆる創業期、主力ビジネスの収益力が一定程度向上し、新規サービスや事業の創出に力を入れはじめた2019年頃からが、現在のフェーズと言えるのではないでしょうか。  

-「第二創業期」とはどのようなフェーズなのでしょうか? 

当社における第二創業とは、主力事業の基盤を保ちつつ、さらに成長していくために経営の変革に挑戦していくフェーズです。ただ規模を拡大していくということではなく、ビジョンである「グローバルタレントと企業の成長支援を担うテックソリューションカンパニー」になるべく、「持続的に成長していける組織」をつくるための変革を行っていかなければいけないと思います。  

-具体的にはどのような変革に取り組んでいるのでしょうか?

やはり大切なのは、新規事業・サービスの創出により、リーチできるマーケットを拡げていくこと。人材事業やオンライン日本語・コーチングなども含みます。例えば人材事業について、現在はコロナによって全世界的に行動制限が求められ、逆風とも言える状況ですが、ビジョン達成と持続的成長のために必要な投資であると考えています。国内において言語や国籍の壁を超えたIT人材ニーズは高まり続けると考えており、市場が拡大するタイミングでシェアがとれる仕込みを今のうちにしておくことが重要です。  

これは、限られた企業にしかできないことだと思います。大手企業は市場の規模感が合わなかったり短期的な収益化が難しいため参入し難く、専業のベンチャーが投資し続けるには大きな賭けになってしまう。その点、当社は創業社長ということもあって長期的視点での戦略を選択でき、主力事業の収益力の高さから継続投資が可能、更に既存事業とのシナジーやビジョンとの一貫性もある。これらはビズメイツの大きな強みです。  

-「持続的成長」のために行っているんですね。

そうですね。私たちは、日本の企業やビジネスパーソンのグローバル化、ひいては競争力強化の実現を総合的に支援できる企業を目指しています。そのためには、「ビズメイツ=オンライン英会話」ではなく、「ビズメイツ=グローバル化支援」と市場から認知されると同時に、私たち自身がアイデンティティを変えていく必要もあります。

一度築いた強みは活かしつつもそれには固執せず、広い視野を持ってビジネスを再構築していく。持続的に成長できる企業とは、それを続けていける会社だと思います。  

そして実現のためには、長期的に大きな視点で会社の全体最適を図ることが大切になってきます。その役割を担っているのがコーポレートデザイン本部(以下、CD本部)です。  

「持続的成長」に向けて会社の未来を創造する、コーポレートデザイン本部。

-管理部門であるCD(Corporate Design)本部の名前はどのような想いでつけられたんですか?

以前は「管理本部」だったんですが、「管理」というのはいかにもお役所的なイメージが強いし、メンバーにもそんな考えで仕事をしてほしくないと思っていました。そうじゃなくて、会社の未来を主体的に創造していく組織にしたい、という想いから「Corporate Design」という部門名に変更しました。  

-会社の未来を創造する組織とは?

誰よりも長期的な視点を持って会社の変革をリードし、ビジョン達成に向けて会社全体の最適化を担う組織です。管理のための管理をするのではなく、常に会社が目指すべき姿を考え、そこから逆算して会社の基幹業務を構築・遂行し続けることが、私たちの存在意義だと思っています。  

本来それは経営者の役割でもありますが、組織の成長に合わせて増える業務量や高まる専門性にも対応しながら、組織的に補っていく必要があります。社長はCD本部を「自分(社長)の役割を担う部門」と言っています。今後はもっと任せてもらえる組織にしていきたいと思っているし、メンバーにも同じ意識を持ってもらえたらと思っています。  

-具体的にはどのような取り組みを行っているのでしょうか?

私たちはいわゆる間接部門であり、直接業績を上げられるわけではありませんので、できるのは会社の「地力(ケイパビリティ=組織固有の強み)」を向上させることです。具体的には、部門内3部署の機能に応じて「経営判断」「組織パフォーマンス」「ブランド」の3つの競争力向上をミッションとしています。例えば経営判断力の向上であれば、自分達の現状を素早く把握するためにDXによって財務会計上の締期間を短縮し、多角的かつ広範囲な情報収集により経営環境分析を行い、競合比較から精度の高い判断ができる管理会計の仕組みを作るなど、地道な改善の積み重ねです。  

また、直接的に収益目標を持たない私たちだからこそ、単年度の売上・利益だけではなく、会社全体の企業価値の向上という観点を持つことが重要だと考えます。ここで言う企業価値とは、「各ステークホルダーに対して当社が提供できる、定量・定性両面での付加価値の総和」という意味合いです。例えばブランド力の向上という面では、「高品質かつ優れたUI/UXデザイン」のサービスを提供することで高価格設定が可能になり収益性が上がるのと同時に、ユーザーに対しては体験価値やステータスを約束することで満足度を向上し、さらに社員も誇りを持って仕事をしやすくなるなど、中長期観点で会社の実態価値を上げることにつながります。かつ、これらはセンスの領域なので、なかなかすぐに真似できるものでもありません。  

前述の3つの機能はいずれも一朝一夕に向上するものではありませんし表向きには分かりにくいですが、これらの「経営の基礎体力」とも言える機能を地道に磨いていく事が、模倣困難な強みとなっていくのだと考えています。  

この会社と社員を表舞台に上げるために、パブリック・カンパニーを目指す。

-「プライベート・カンパニー」から「パブリック・カンパニー」への転換を目指す理由を教えていただけますか?

ビジョン達成に向けた通過点として必要なことだと考えています。狭義には「公開企業=上場企業」という意味ですが、私のなかではもう少し広い意味で、「社会的責任を踏まえた経営をしている企業」というイメージです。  

当社は今まで自分たちが良いと思ったサービスを作るために仲間を集め、お客様に利用して頂くことで、ここまで成長して来ました。その結果、ユーザー・取引企業・社員やパートナーの方々など、当社と関わるステークホルダーはどんどん増えていきます。そういった人たちから、あの会社は「法律や社会規範を守ってビジネスをしている」「安定的に経営をしていける仕組みが整っている」「ステークホルダーと良い関係を築いている」「自分たちが望んでいるサービスを生みだしてくれる」「成長可能性と市場での存在価値がある」などと認められて、もっと沢山応援してもらえる会社にすることが、持続的成長に繋がると考えています。  

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-そうなることで、具体的には何が変わるのでしょうか?

パブリック・カンパニーを目指すことで変化することは大きく2つあります。一つは「属人的経営」から「組織的経営」への転換。もう一つは「成長ドライバーの獲得」です。  

-「組織的経営」について、具体的に教えていただけますか?

創業者など一部の人の才覚や能力に依存しトップダウンで会社を運営する属人的経営と対比して、複数人の幹部層の知見や経験を活かしながら、仕組みやルールに則って分権的に意思決定や業務執行を行うのが「組織的経営」です。その過程で業務の可視化や標準化が必要になるため、スケーラビリティの向上や、組織の再現性が高まりリスク対策にもなります。  

組織的経営実現のためには幹部層への権限移譲がセットになるため、先ずは採用力を上げること、ビジョン・ミッションなどの方向性を統一すること、各人が適切な判断をするための情報共有の仕組み、自律的に動ける人材育成の仕組みなどが必要で、いずれもいまだ道半ばという状況です。

この「仕組み」と「人材」の両輪が揃って初めて次のステージへ行けると考えています。ただし、経営にはアート(直感やひらめきなどの創造性)の部分も必要だと思いますので、ルールの整備と柔軟な意思決定をうまくバランスさせていくことも、重要かと思います。  

-「成長ドライバー」について、具体的に教えていただけますか?

一般的に言われる、優秀な人材の確保、戦略投資余力の拡充、知名度と信用力の向上(顧客獲得強化)などがそれにあたります。前述の通り、多くのステークホルダーから応援してもらえる様な会社になれば、人材・資金などのリソースが集まりやすくなり、それを成長投資に回す好循環をつくることができて、競争優位を築ける可能性は高まります。 

当社の主力事業の経営環境は、市場自体が年率2桁成長をしている恵まれた状況ではあるものの、コロナ禍によって注目も高まり新規参入の脅威にさらされています。また、この市場も成熟化が進めば現在の「多数乱立」からやがては実力企業の「少数寡占」を迎え、競争余地は段々と狭まっていくことも予想されます。  

それらを踏まえて当社が経営を永続させるには、いまだ超大手企業の参入等を免れている現在の市場規模のうちに、シェアの拡大と参入障壁の構築が必要と考えています。だから、高い成長率を目標に掲げてスピード感を持って新たな戦略を実行していくことが必要であり、そのためのリソースを確保する重要性も高いのです。 

ビズメイツという会社は、もっと多くの人に知ってもらうべきサービスとコンセプト、強いビジネスモデル、そして社会的意義のあるビジョンを持っていると思っています。何より、これだけの大手優良顧客に選ばれ、多くのユーザーに長年愛されているのが証拠です。さらにメンバーも魅力的で個性的なタレントが揃っている。私は、この会社と社員を表舞台に上げることで、その価値を多くの人に認めてもらいたいと思っています。  

役職や立場は関係ない。会社はいつでも「任せられる人」を探している。

-「持続的成長」をしていく上での現状の課題はなんでしょうか?

やはり、「事業と組織が共に成長している」状態をどの様に実現するかに帰結するのではないでしょうか。成長企業の組織が上手くいかなくなるとき、事業と組織の成長速度の違いに課題があるケースがほとんどだと思います。前述の通り、会社が組織的経営を行っていくためには権限委譲をしていく人の採用・定着・育成が必要です。そのために人事は採用広報に力を入れたり、魅力的な処遇制度を検討したり、役割と能力定義に基づいた研修制度や評価制度をつくるなどの対策を進めなければいけません。  

ですが事業が前年比数十%成長するなか、同じ速度で採用や育成を実現するのは簡単なことではないので、どうしてもギャップが生まれます。そのひずみが、社員にとって大きな負担や不満になっていくということが得てして起こります。 

それを組織として乗り越えていくためには、各組織でリーダーシップを発揮し、ブレイクスルーを起こせる人が必要です。それは必ずしも現在の役職や立場とは直接関係はありません。会社はいつでも「任せられる人」を探しています。その能動的で活発な代謝が、組織を前進させると考えています。  

-組織を前進させられる人(当社で活躍できる人)とは、どのような人でしょうか?

それは、「自分が変わることを真剣に楽しんでいる人」なのかなと思います。 

私自身を含め、中途入社の方はもちろん新卒入社の方も、今までの経験や持ち前の性格から、気付かぬうちに自分なりの思考や行動のパターンを持っています。当然持っている知見や経験は当社で活かして活躍してもらうわけですが、多くの場合は今までの自分では通用しなかったり、都度アジャストが必要だったりします。なぜなら過去の環境にいた周りの人たちとビズメイツで働く人たちは全く違うし、会社の状況も求められる役割もどんどん変わっていくからです。 

私は「どこに行っても活躍できる人」は、特定のスキルを持った人ではなく、「行った先で柔軟にやり方を変えられる人」とほぼ同じだと思っています。スキルはいつか陳腐化しますし、能力の差が倍以上に開くことは考えにくく、むしろ心持ち・姿勢・考え方を総合した人間力のようなものが、長期的に見たときのパフォーマンスの根幹をなすと思います。  

そう考えると、我々のような大人が成長し続けるために必要なのは、学ぶ前に余計なこだわりを捨てること(=アンラーニング)であり、自分自身の変化の必要性を受け入れられること(=インテグリティ)であり、どれだけ根本的に自分自身を見つめ直すことができるか(=ダブルループ)ではないかと思います。 

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出典:変化の時代における「学び」の理論

いくら組織が個人に変化を求めても、結局自分しか自分を変えることはできない。それはある意味今までの自分を否定することになるので、億劫だし怖いことだと思います。だから、楽しんでそれができる人は強いですよね。評価は他人がするものですが、働く意味を決めるのは本人です。どんな心持ちで、どのように働くか、あなた自身が決めることであり、決めてその山を登ってみたら、今までと違った景色が見えるかもしれない。そして変わった自分に出会えるかもしれません。それくらい軽やかに楽しんで自分が変わることに挑戦する人が当社で増えてきたら、私も働いていて凄く楽しいですね。  

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